Стратегия голубого океана


Термины голубой и красный (алый) океан были введены В. Чаном Кимом и Рене Моборн в их книге «Стратегия голубого океана» (Blue Ocean Stranegy), которая признана одной из самых знаковых книг о стратегии. С момента выхода в свет книга была опубликована на 46 языках, попала в более чем 300 списков бестселлеров по всему миру и получила множество выдающихся наград, в том числе Нобелевскую премию за лидерство в бизнесе и экономическом мышлении. Издание Financial Times назвало ее «одной из самых продаваемых деловых книг века».

Некоторые модели стратегического планирования основаны на теориях, которые не подтверждаются в процессе их практической реализации. Стратегия голубого океана, напротив, возникла на основе исследования практического опыта, которое проводилось более 10 лет и анализировало успехи и неудачи компаний в более чем 30 отраслях. Она основана на проверенных данных, а не на бездоказательных идеях.

Авторы книги считают, что красный океан – это рынок, который переполнен конкурентами, а голубой океан – это неизвестный рынок, на котором нет конкурентов. В то время как в красном океане многие компании продают аналогичные продукты и пытаются конкурировать в основном с использованием различных ценовых стратегий, в голубом океане компании пытаются создать новый спрос.

В современных условиях большинство компаний работает в условиях жесткой конкуренции и пытаются сделать все, чтобы завоевать или удержать свою долю рынка. Когда продукт подвергается ценовому давлению, всегда существует вероятность того, что деятельность компании может оказаться под угрозой. Такая ситуация обычно возникает, когда бизнес работает на насыщенном рынке, также известном как «Красный океан».

Когда существуют ограниченные возможности для роста, компании пытаются искать возможности для открытия нового бизнеса, где они могут получить неоспоримую долю рынка («Голубой океан»). Голубой океан существует тогда, когда на рынке существует потенциал для более высокой прибыли.

Стратегия голубого океана направлена ​​на то, чтобы сформировать новый спрос и сделать конкуренцию несущественной за счет выпуска продукта с инновационными характеристиками. Это позволяет компании получать огромную прибыль до того времени, пока ее инновации не будут скоприованы и реализованы конкурентами.

В красных океанах усилия компаний сосредоточены на общепринятой логике, согласно которой они должны опередить конкурентов и найти лучшее решение существующей проблемы. Стратегия голубого океана предлагает пересмотреть саму проблему. Это достигается путем создания новых рынков, где отсутствует конкуренция и можно устанавливать свои правила.

В основе стратегии голубого океана лежит концепция ценностных инноваций. Ценность без инноваций имеет тенденцию сосредотачиваться на создании стоимости в увеличивающемся масштабе, то есть на том, что повышает ценность, но не является достаточным, чтобы действительно выделиться на рынке. Инновации без ценности, как правило, обусловлены технологиями, часто выходящими за рамки того, что покупатели готовы принять и купить. Стратегия голубого океана утверждает, что потребителям не нужно выбирать между ценностью и доступностью. Если компания может точно определить, что потребители в настоящее время ценят, а затем переосмыслить, как обеспечить эту ценность, можно добиться дифференциации и низкой стоимости. Это и называется «ценностными инновациями».

Стратеги голубого океана

Авторы книги предлагают схему применения стратегии, которая включает в себя следующие действия:

1. Исключить (устранить). Какие особенности существующей отрасли следует устранить?

2. Уменьшить. Какие результаты вызвала конкуренция с другими компаниями и возможно ли их уменьшить?

3. Повысить. Что можно улучшить в существующей отрасли?

4. Создать. Какие новые функции и ценности может создать компания, которых никогда не предлагали другие компании?

Стратегия голубого океана предлагает владельцам бизнеса сосредоточиться на своей идее, провести исследование рынка голубого океана, чтобы найти то, что отличает компанию от других, и создать броский слоган, который передает ценность ее продукта.

Добавление чего-то инновационного в уже существующую отрасль не всегда предполагает разработку совершенно нового продукта.

Для того чтобы лучше понять содержание стратегии голубого океана и механизм ее реализации, рассмотрим несколько успешных практических примеров.

Первой компанией, использовавшей стратегию голубого океана, является Netflix – популярный потоковый сервис на основе подписки. Но в начале своего существования, в 1997 году, это была одна из многих компаний, конкурировавших в индустрии проката и продажи DVD.

С ростом популярности Интернета Netflix превратился в потоковую службу с широким выбором фильмов и сериалов. Позже они запустили свои шоу и фильмы, доступные только на их платформе. Netflix удалось превратить сжимающийся красный океан в полный возможностей голубой.

Согласно стратегии голубого океана, Netflix проанализировал существующий рынок и выявил несколько проблем, которые можно улучшить, чтобы лучше удовлетворить потребности клиентов. Стратегию Netflix можно проанализировать по описанным выше четырем пунктам:

1. Устранить. Прежде всего, они устранили физические магазины и сделали фильмы доступными в Интернете. С этого момента Netflix нужно было платить только за лицензию на фильм, не тратя деньги на покупку и хранение DVD, транспорт, аренду помещений и т. п. В то время это стало инновационной моделью для отрасли.

2. Уменьшить. Netflix удалось снизить расходы, так как они стали платить только за получение лицензий. Они избавились от расходов, которые не являются обязательными в их индустрии, но продолжили предлагать высококачественные фильмы по доступной цене.

3. Повысить. Компании удалось повысить комфорт для клиентов. Теперь им больше не нужно было выходить из дома, чтобы купить DVD. Процесс оплаты стал максимально простым, поскольку для него был необходим только номер карты.

4. Создать. Netflix создал огромный выбор фильмов для клиентов, доступных в Интернете. Пользователи могли платить ежемесячно и смотреть сколько угодно фильмов без каких-либо ограничений. Кроме того, сервис стал учитывать предпочтения пользователей и рекомендовать фильмы на основе их интересов.

Идея голубого океана Netflix заключалась в том, чтобы сделать фильмы доступными в Интернете. Когда их конкуренты начали применять ту же стратегию, Netflix запустил свои оригинальные шоу и фильмы. Таким образом, они доказали, что в одной и той же отрасли можно более одного раза использовать стратегию голубого океана.

Ярким примером использования стратегии голубого океана является также компания Uber — онлайн-служба такси, доступная в 42 странах и более чем 200 городах по всему миру. Uber не изобрел ничего нового, но изменил традиционный способ работы транспортной отрасли.

Компания устранила неудобства с бронированием автомобиля, оплатой водителю, процедурой подачи жалобы и вопросом отмены бронирования. Клиенты могут легко найти такси и отследить его местонахождение с помощью своих смартфонов. Приложение автоматически взимает плату с пользователя после поездки, чтобы пассажирам не приходилось искать наличные и платить водителю лично.

Uber позволил решить ряд проблем как для водителей, так и для клиентов, объединив их в одном приложении. Водитель получает свой заказ и деньги из приложения, а Uber просто берет свой процент с каждой поездки.

Компания значительно улучшил качество обслуживания клиентов. Приложение быстрое, простое в использовании и очень удобное. Пассажиры могут оценить водителя, поэтому владельцы такси заботятся о своей репутации и стремятся предоставить лучший сервис.

При помощи инновационных технологий Uber создал новый рынок, который изменил суть традиционных услуг такси.

На этапе внедрения Uber удалось создать рынок без конкуренции. Конечно, позже эту нишу заняли другие компании, но Uber по-прежнему доминирует на рынке, распространив услугу по всему миру.

В качестве успешного примера реализации стратегии голубого океана можно привести опыт онлайн-платформы аренды Airbnb. Эта площадка предоставляет уникальную возможность тем, кто владеет домами, заработать на своих квартирах, а тем, кто путешествует, найти альтернативу традиционным отелям. Она выступает в роли посредника между хозяином и путешественником.

Airbnb устранила все проблемы, связанные с поиском и бронированием номера в отеле, а также проблемы с качеством обслуживания. На веб-сайте Airbnb пользователь может найти список возможных предложений с фотографиями, информацией о хозяине и отзывами. Чтобы найти и забронировать номер, потребуется всего несколько минут, что делает эту платформу простой и удобной.

Площадка предоставляет своим пользователям большой список квартир, комнат, домов или даже домов на деревьях, доступных в разных странах. Airbnb не нужно тратить деньги на покупку и содержание отелей, поэтому они снизили стоимость проживания и упростили поиск наиболее подходящего варианта для разных бюджетов в разных местах.

Поскольку пользователи склонны выбирать апартаменты на основе отзывов других клиентов, владельцы квартир делают все возможное, чтобы обеспечить высокое качество обслуживания клиентов. Кроме того, само приложение интуитивно понятное и простое в использовании. Таким образом, Airbnb смог повысить уровень удовлетворенности клиентов.

С другой стороны, Airbnb также увеличил и прибыль собственников жилья. Они могут разместить свое предложение на платформе бесплатно. Сервис взымает комиссию с обеих сторон только после того, как владелец подтвердит заявку на бронирование.

Таким образом, Airbnb создала новую бесконкурентную рыночную площадку в голубом океане, основанную на принципах шеринговой экономики.

Как показывают приведенные примеры, компании не изобретали новые продукты, они просто предложили ценностное обновление своих услуг и изменили бизнес-модель.


Список использованных источников

1. В. Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков : [рус.]. Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2019. — 336 с.