Несмотря на то, что глобализация внешнеэкономических связей устанавливает единые нормы и стандарты международных экономических отношений, до сих пор существуют разногласия в национальных характерах, которые часто приводят к определенным трудностям в деловом общении и даже к серьезным недоразумениям между партнерами по бизнесу:
1. Связанные с условиями рынка[1]:
- неспособность найти правильную рыночную нишу (главной проблемой является поиск перспективной для успеха рыночной ниши, борьба с местной компанией, имеющей сильные позиции на рынке, – далеко не лучший путь)
- нежелание меняться в новых условиях;
- отсутствие оригинальных продуктов (местные покупатели не считают ваши продукты уникальными).
2. Связанные с навыками и методами управления:
- неопределенность позиции (часто вызвана ограниченностью временного ресурса: например, слишком много времени необходимо на обучение методам работы в таких странах, где методы и стиль управления в корне отличаются);
- назначения кандидатур на ответственную должность, которые не знают особенностей страны ведения бизнеса (неверное решение ведет к неудаче, поскольку непосредственно влияет на подбор команды);
- неправильный выбор партнеров (успех зависит от выбора надежных и опытных контрагентов, а также развития отношений, основанных на общности интересов, взаимной выгоды и доверии)
- неспособность установить отношения с заинтересованными группами. В данном случае имеется в виду некомпетентность в установлении партнерских контактов с органами местного самоуправления, профсоюзами, образовательными учреждениями, общественными и политическими организациями, которые могут существенно влиять на работу дочерней компании).
С учетом указанного, важное значение приобретают методы и технологии воздействия на поведение людей в мультикультурных группах в процессе реализации ими совместных задач, которые позволяют эффективно достигать общих целей, в том числе – в развитии форм международного сотрудничества.
При взаимодействии с представителями других культур менеджеры должны знать, насколько последние стремятся выполнять свои обязательства, какие аргументы действуют на них сильнее, а какие слабее, как вызвать у них доверие и тому подобное. Поэтому управление развитием культуры на совместных или мультнациональных предприятиях должно способствовать уменьшению негативного влияния межкультурных разногласий, рациональному согласованию действий партнеров в процессе принятия и реализации управленческих решений, отстаивание позиции не на основе соперничества, а на основе достижения взаимной выгоды. Это достигается благодаря[2]:
- формированию потребности в кросс-культурном сотрудничестве;
- формированию общего бизнес-языка для получения знаний и опыта партнеров, с учетом обоюдных различий в культуре труда;
- сочетанию знаний, ценностей и опыта партнеров для достижения целей партнерства;
- созданию и поддержке партнерской, открытой атмосферы, облегчает взаимодействие культур и способствует свободному объединению знаний.
Сочетание знаний партнеров из разных стран может способствовать созданию нового уникального знания, которое они могут использовать для усиления конкурентного преимущества. Однако положительная синергия в международном взаимодействии культурных ценностей может быть достигнута только благодаря организационному обучению, формы и методы которого должны разрабатываться с учетом приобретения участниками тех компетенций, которые улучшают организационную взаимодействие, а значит – создают необходимую коммуникационную основу для реализации целей развития предприятия в стратегической перспективе[3].
Именно благодаря организационному взаимодействию индивидов и социальных групп на основе согласования этих интересов путем достижения консенсуса, а также с помощью кооперации и сотрудничества как внутри организации, так и между ней и внешним окружением достигается необходимый уровень стабильности, нормального функционирования и дальнейшего развития предприятия (как социально экономической системы) в целом. Более того, благодаря организационному взаимодействию происходит постоянное превращение организационной целостности в новую, с присущим ей синергетическим эффектом, который обеспечивает достижение общего успеха любого социального образования и общества в целом[4].
Исходя из выше сказанного, важно сделать правильные выводы для решения задач эффективного организационного взаимодействия на тех предприятиях, которые ведут дела на международном уровне, осуществляя операции в сфере внешнеэкономической деятельности или интегрируя свои производственные и сбытовые процессы в виде предприятий с общим капиталом (совместные предприятия). Их организационное пространство охватывает структурные звенья, которые находятся в разных странах, персонал таких компаний обычно гетерогенный по национальному признаку, а значит – в процессе совместной деятельности противоречия во взглядах, позициях и поведении могут возникать чисто из-за различий в ментальности. И в таком организационном пространстве важно сформулировать общую систему ценностей, которая бы служила ориентиром правильного выбора в ситуациях, которые не могут трактоваться однозначно, являются сложными для распознавания[5].
Недостаточное внимание к воздействию характеристик национальной экономической культуры на основные процессы группового взаимодействия – руководство, коммуникацию, ведение переговоров, урегулирования конфликтов, принятия решений и мотивации работников приводит к увеличению количества конфликтов, демотивации членов группы и др., То есть, к снижению эффективности совместной работы в целом.
Компании, которые успешно работают на глобальном рынке и стремятся развиваться для увеличения своего присутствия на этом рынке, активно используют мультикультурные команды, поскольку они обеспечивают необходимый уровень гибкости и скорости реагирования на внешние изменения. А значит – эффективнее используют потенциал человеческих ресурсов, повышают конкурентоспособность предприятия в глобальном масштабе. В использовании мультикультурных команд очень много преимуществ, среди которых те, что позволяют предприятию развиваться быстрее других – появление новых идей, концепций, их быстрая практическая реализация, получение и распространение новых навыков и компетенций и др. Представители мультикультурных команд могут разрабатывать более оригинальные способы решения проблемы, находить пути выхода из кризисных ситуаций, возникающих в процессе работы. Однако, как уже отмечалось нами ранее, для того, чтобы в полной мере реализовать возможности мультикультурности, необходимо создать такие условия организационного взаимодействия, при которых имеющиеся противоречия рассматривались бы не как недостаток, а как преимущества, «особый ресурс предприятия»[6].
В ситуации культурного многообразия возникает необходимость разработки новой концепции управления поведением работников – членов мультинациональных трудовых коллективов, сущность которой заключается в расширении взглядов на роль национальных экономических культур как источника новых знаний, а их использование – как способ достижения конкурентных преимуществ компаний. Особенности экономической культуры существенно влияют на основные процессы внутригруппового взаимодействия мультикультурных групп, так как для каждой национальной культуры характерна своя модель поведения.
Кросс-культурный менеджмент может рассматриваться как целостный и эффективный инструмент управления только в условиях сложившейся структуры доминирующих ценностных ориентиров и определенной иерархии ценностных ориентиров трудового коллектива, которые будут составлять сущность культуры организации.
Сущность культуры для организации выражается непосредственно в ее функциях, реализации которых позволяет ей выступать одним из механизмов управления социально-экономическими процессами предприятия.
Поскольку организационная культура присутствует во всех сферах деятельности персонала предприятия, ее функции должны быть реализованы во всех функциональных блоках системы управления организацией, в том числе управлении персоналом.
Положительное влияние организационной культуры на поведение участников мультинациональных компаний достигается системной, постоянной и целенаправленной работой руководства по переориентации персонала на ценности, лежащие в плоскости тех целей, которые определяются стратегическими планами развития и одновременно обеспечивают эффективную организационную взаимодействие, как внутри организационной оболочки предприятия, так и вне ее с заинтересованными группами, находящимися во внешней среде[7]. При этом у представителей так называемых «отсталых» субкультур должны быть преодолены не только стереотипы устаревшего мышления, но и те стереотипы поведения, которые не соответствуют современному представлению о сплоченную командную работу. То есть, в пределах мультикультурного разнообразия необходимо развивать и обеспечить доминирование организационных ценностей тех субкультур, которые могут привести предприятие к успеху. Очевидно, что в современном экономическом пространстве это должны быть ценности, которые повышают степень сплоченности работников, побуждают их к поиску и реализации нового – всего того, что обеспечивает постоянное совершенствование бизнес-процессов и результатов их осуществления.
Таким образом, ключевой технологией кросс-культурного менеджмента является формирование организационной культуры, направленной на эффективное управление «культурным разнообразием» – различиями в деловых культурах и в системах их ценностей; межкультурными конфликтами (через выяснение их причин и поиск путей их предотвращения или нейтрализации); управления бизнесом на пересечении и при взаимодействии культур; управления поликультурными бизнес-коллективами. Ее основной целью является использование культурных различий не как препятствий для организационного взаимодействия, а как важного ресурса, который может повысить ее эффективность. Доминирующие ценности организационной культуры современных межнациональных предприятий не должны допускать агрессивности и неаргументированного противостояния представителей разных культур в решении как оперативных, так и стратегических задач. Они должны создавать благоприятные условия для согласования основных мотивационных установок управленческих работников предприятия, как при формировании стратегии развития, так и в процессе ее реализации. Следовательно, ключевым аспектом кросс-культурного менеджмента в направлении развития организационной культуры должна быть установка на управление эффективностью совместной деятельности для реализации потенциала разнообразия, заложенного в экономических процессах.
Список литературы
[1] Михалкин В. А. Международный бизнес / Михалкин В.А. – М.: Магистр, НИЦ ИНФРА-М, 2016. – 320 с.
[2] Долятовский В.А. Кросс-культурный менеджмент – инструмент организации кросс-культурного взаимодействия / Долятовский В.А., Долятовский Л.В., Гамалей Я.В. // Известия Дагестанского государственного педагогического университета. Общественные и гуманитарные науки. – 2017. No11(3). – С. 112-118.
[3] Зарецкий А.Д. Менеджмент: учебник / А. Д. Зарецкий, Т. Е. Иванова. – М.: КНОРУС, 2015. – С. 268.
[4] Шарафутдинова Л. Р., Имамжанова К. Б. Роль и место организационной культуры в концепции трансформационного менеджмента // Молодой ученый. – 2018. – No2. – С. 82-85.
[5] Зенченко Н. П. Управление кросс-культурными коллективами в организациях : дис. … канд. экон. наук / Зенченко Н. П. – Москва, 2017. – 154 с.
[6] Обзор эмпирических исследований способов повышения эффективности мультикультурных команд
[7] Рябченко Т. Н., Долятовский В. А. Сравнительный менеджмент / Т. Н. Рябченко, В. А. Долятовский. – Невинномысск: НИЭУП, 2015. – 276 с.