Практику управления бизнесом можно рассматривать как комплекс артефактов, которые находятся на вершине пирамиды национальной культуры. Чтобы глубоко понимать существующие особенности управления бизнесом в разных странах следует располагать информацией об их фундаментальных культурных отличиях. Только в этом случае можно понять причины структурных отличий компаний, действующих в одних отраслях, но в разных странах, почему технологии управления персоналом существенно отличаются друг от друга, почему компании разных государств преследуют разные стратегические приоритеты.
Так, в странах существуют разные приоритеты в отношении иерархии управления и формализации бизнес-процессов и коммуникаций, что определяется базовыми представлениями о природе власти и отношением к рискам. Это относится к таким сферам деятельности, как планирование, контроль, принятие решений.
Осуществляя международную деятельность, многие компании сталкиваются с необходимостью пересмотра своих методов управления персоналом, особенно в ситуации организационных изменений, связанных с изменением роли и места сотрудников в компании и их поведения.
Например, компании, действующие на международных рынках, часто сталкиваются с вопросом какие функции необходимо осуществлять в головном офисе, а какие передать в ведение территориальных подразделений в других странах. При этом регулярно возникают трудности, связанные с эффективностью применения труда менеджеров из других стран. В связи с этим широко используется практика назначения на высокопоставленные должности территориальных представительств т. н. экспатриантов. Необходимо отметить, что именно культурные отличия, по мнению многих исследователей в сфере кросс-культурного менеджмента, выступают причиной многих проблем в деятельности экспатриантов в необычных для них условиях.
Все вышеизложенное обуславливает необходимость изучения и анализа культурных особенностей управления бизнесом в разных странах для их учета в деятельности компаний осуществляющих международную деятельность.
Изучению влияния культурных особенностей на модели управления бизнесом посвящено множество научных трудов, одним из которых является исследование Г. Хофстеде. Он изучал не особенности национальных культур в целом, а сосредоточился на кросс-культурных различиях сотрудников компаний, осуществляющих международную деятельность. Так, анализ деятельности персонала мультинациональной компании IBM, представительства которой находятся во многих странах мира, позволил ему выделить четыре ключевые психологические характеристики внутренней среды организации:
1. Дистанция власти. Этот показатель характеризует, какое отношение закрепилось в культурных нормах между людьми различного социального статуса, например, руководителем и подчиненными. Представители культур, характеризующихся высокой дистанцией власти признают власть ключевым элементом жизни общества. Люди, принадлежащие к таким типам культур, четко разделяют представителей высокий и низкий статус. Они склонны к соблюдению правил и ритуалов, поддерживающих и закрепляющих иерархические отношения в обществе. К числу стран с наиболее выраженной высокой дистанцией власти относят Филиппины, Мексику, Венесуэлу и Китай. Наряду с этим представители культур с низкой дистанцией власти поддерживают идею равенства между людьми разного статуса. К наименее «дистантным» культурам относят Новую Зеландию, Израиль и Данию.
2. Избегание неопределенности – этот показатель отражает возможность культурных норм формировать защитные механизмы, позволяющие людям преодолевать тревожные состояния, вызванные неопределенностью будущего, а также сделать жизнь предсказуемой и понятной. Культуры с высоким уровнем показателя избегания неопределенности характеризуются наличием детализированных правил и ритуалов, которые известны большинству людей и позволяют формировать у них ощущение стабильности. Представители этого типа культуры, как правило, нетерпимы к противоречиям и негативно воспринимают чуждые им ценности и правила поведения. Они менее склонны рисковать, более консервативны в своих взглядах и очень беспокоятся о будущем. К странам с таким типом культуры относят, прежде всего, Греция, Португалия, Бельгия и Япония. Вместе с тем в культурах с низкими уровнем избегания неопределенности подобные ритуалы и правила сведены к минимуму. Их представители легче принимают разногласия в коллективе и обществе и характеризуются большей склонностью к риску. В состав стран, культура которых характеризуется наименьшим уровнем избегания неопределенности, включают Швецию, Гонконг и Сингапур.
3. Маскулинность-феминность – данный показатель характеризует поощряют ли культурные нормы дифференциацию между мужчинами и женщинами. Представители маскулинной культуры, как правило, высоко ценят статус и материальные ценности. Они выступают за четкое разграничение ролей между мужчиной и женщиной в семье и бизнесе. В феминных культурах ценится человек и поиск смысла жизни. Представители такого типа культуры делают акцент на взаимной зависимости и поддержке между разными полами. К числу наиболее маскулинных культур относятся Япония, Австрия, Венесуэла и Италия, а к числу наиболее феминных – Нидерланды, Норвегия и Швеция.
4. Долгосрочные-краткосрочные ориентации во времени – этот показатель характеризует ориентированность культуры на будущее или на настоящее. В культуре с долгосрочной ориентацией во времени люди строят перспективные планы и сосредоточены на их достижении. Представители культуры с краткосрочной ориентацией придерживаются традиций и живут сегодняшним днем. Долгосрочная ориентация наиболее ярко выражена у жителей Китая и Гонконга, а краткосрочная – Испании и Филиппин.
Е. Мейер в своем исследовании использовал другие критерии и предложил следующую классификацию национальных особенностей управления бизнесом и способов адаптации к ним:
1. Культура консенсуса и эгалитаризма (Дания, Нидерланды, Норвегия, Швеция). В принципе культура коллективного принятия решений выглядит весьма привлекательно, но для представителей других культур она может быть неприемлемой. Успех в таких условиях потребует готовности к длительному процессу, большему числу заседаний и обилию корреспонденции; терпения, в том числе в процессе продолжительных дискуссий; отказа от стремления к быстрому решению. Не следует ожидать от руководителей быстрых действий. Необходимо затратить определенное время для принятия наилучшего из возможных решений, зная, что будет трудно его изменить.
2. Культура консенсуса и иерархии (Бельгия, Германия, Япония). Рекомендации менеджерам в такой культурной среде включают: взять за правило и не жалеть времени на опрос мнений и предложений подчиненных, особенно имеющих возражения и иные мнения; быть терпеливым и дотошным. Группа подчинится решению начальника, но будет ожидать участия в процессе принятия решений и стремиться к этому. Сосредоточить внимание на качестве и полноте используемой информации, обоснованности аргументов. Следует помнить, что здесь решения означают обязательства, которые не так легко изменить.
3. Культура иерархии и принятия решений «сверху – вниз» (Бразилия, Китай, Франция, Индия, Индонезия, Мексика, Россия, Саудовская Аравия). В таких условиях следует помнить, что босс – это начальник, а не куратор и методист. Руководителю нужно четко определять свои намерения и формулировать задачи, а также стимулировать поведение, ожидаемое от подчиненных. При желании получить их мнение необходимо запросить его. Следует проявлять осторожность в высказываниях, так как предварительное замечание может быть воспринято как решение.
4. Эгалитарная культура и принятие решений «снизу – вверх» (Австралия, Канада, Великобритания, США). В таких условиях от участника независимо от его статуса требуется активное поведение, ему следует четко высказать свое мнение, даже отличающееся от предполагаемого мнения руководителя, до принятия решения и без особого приглашения. Нужно продемонстрировать свою инициативу и уверенность в себе. Если вопрос решен, следует согласиться с боссом и поддержать решение, даже если оно не совпадает с ранее высказанным мнением. На этой стадии несогласие может быть воспринято как трудность работы в коллективе. При этом надо сохранять гибкость: здесь решения не закон и могут быть пересмотрены или откорректированы.
Другие исследователи, рассматривая культурные особенности моделей управления, подразделяют их на три основных типа: американскую, европейскую и японскую. В основе европейской модели находятся процессы управления потенциалом, американской – процессы управления целями, а японской – процессы управления коллективом. При этом основным принципом европейской модели является совершенствование процессов использования всех ресурсов, американской – оптимизация организационной системы, а японской – улучшение человеческих взаимоотношений.
Узнать об особенностях российской национальной модели управления Вы можете нажав ЗДЕСЬ
