Теория поколений
В последние годы многие отечественные компании сталкиваются с тем, что ценностные установки, мотивация, желаемые условия труда молодых сотрудников кардинально отличаются от их предшественников, что приводит к необходимости трансформации существующих подходов, методов и инструментов управления. В современных условиях персонал организации формируется, преимущественно, за счет сотрудников, которые родились в последние 20 лет прошедшего столетия: они взрослели в эпоху глобализации и высоких технологий, что объясняет их кардинальное отличие от более старших поколений. В научной литературе эту молодежь называют поколением Y, обладающим иными ценностными и мотивационными установками, нормами поведения, повышенной самоидентификацией и стремлением к позиционированию в коллективе. Для представителя этого поколения карьерный рост не является ключевым фактором успеха. Для них, важнее испробовать себя сразу в нескольких направлениях, развивая личность и получая удовольствие от работы, которые соответствует их ценностным ориентирам.
Такие существенные различия дают основания полагать, что для формирования эффективной стратегии управления человеческим капиталом организации необходимо учитывать при ее разработке результаты научных исследований составляющих так называемую «Теорию поколений» (с англ. Generational theory), которая является одним из эффективных инструментов, помогающих понять различные ценностные установки людей, родившихся в разное время. Авторами теории стали Уильям Штраус и Нил Хоу, которые в 1990-х годах опубликовали две книги, «Поколения» и «Четвертый поворот». В этих книгах изложены основные положения теории, суть которой состоит в том, что поколения в истории меняются в регулярном цикле, как и времена года в природе.
Штраус и Хоу утверждают, что последние пять веков англо-американской истории можно объяснить существованием четырех архетипов поколений, которые последовательно повторяются в фиксированной схеме каждые 80-100 лет. Этими архетипами поколений являются: пророк, кочевник, герой и художник. Каждое поколение состоит из тех, кто родился примерно за 20-летний период. По мере того как каждое поколение поднимается по возрастной лестнице и занимает свое место в обществе, культурные стереотипы и ценности сильно изменяются. Поколение достигает апогея влияния, когда оно переходит в средний возраст и начинает занимать руководящие позиции власти в обществе.
Таким образом, каждые 20 лет, когда новое поколение заполняет ступеньку среднего возраста на возрастной лестнице, а поколение, которое ранее занимало эту ступеньку, переходит в менее влиятельную старость, культурные ценности меняется. По мере того, как каждый тип поколения рождается, созревает, начинает влиять на культуру, а затем приходит в упадок и умирает, он играет роль в продвижении общества через цикл роста, созревания, энтропии, разрушения и затем повторного роста. Как и в природе, этот цикл смерти и возрождения необходим для поддержания здоровья экосистемы общества.
Теория поколений, породила идею разделения современников на широко известные сегодня поколения «Бэби-бумеров» X, Y и Z.
Применение данной теории в управлении персоналом основано на том, что рынок труда обновляется через каждые 20 лет с приходом нового поколения. При этом каждое поколение формируется в особом социально-историческом контексте и имеет свой индивидуальный набор личностных качеств и ценностей, которые определяют выбор соответствующих подходов к подбору сотрудников, их обучению, мотивации и т. п. Следует отметить, что теория поколений была положительно воспринята представителями сферы управления персоналом.
Исследования в этой области имеют выраженную практическую направленность и формулируют основные правила работы с представителями каждой возрастной группы, основанные на их доминирующих ценностях. Прежде всего, это относится к формированию мотивационных схем для отдельных сотрудников и различных подразделений компании, адаптации молодых сотрудников, развития карьеры, а также формирования организационной культуры компании. Выделены также важные отличия, свойственные конкретному поколению, которые определяют стиль коммуникации, предпочтения в профессиональном развитии, ожидания от рабочего места, системы менеджмента, а также эффективные методы стимулирования и вознаграждения сотрудников.
Основные характеристики и особенности поколений представлены в табл. 1.
Таблица 1 — Основные особенности различных поколений
Выбор эффективных методов и инструментов управления человеческим капиталом, на наш взгляд, должен осуществляться с учетом особенностей, слабых и сильных сторон каждого поколения, а также прогноза развития ситуации на рынке в ближайшем будущем. Современная ситуация на российском рынке труда характеризуется активным участием представителей трех поколений, в частности, все меньше проявляют себя «бэби-бумеры», а поколения Х и Y находятся в самом расцвете и формируют элиту всех ключевых компаний страны, создавая планы и стратегии их развития. Представители нового поколения Z еще не представлены на рынке, однако им принадлежит будущее, поэтому многие крупные работодатели уже сейчас активно исследуют его особенности и ищут эффективные подходы.
Стратегии управления человеческим капиталом на основе теории поколений
Стратегическое управление человеческим капиталом предполагает комплексный подход к управлению. Традиционные методы управления человеческим капиталом основаны на предположении, что работники принадлежат предприятию. Развитие этого ресурса заключается в снижении уровня текучести и обеспечении (например, через систему материальных стимулов, формировании карьерного пути) лояльности работников к нему. Между тем, в условиях современной экономики человеческий капитал становится все более мобильным. Предприятия все чаще получают таланты с внешнего рынка. Таким образом, сегодня проблема заключается в том, чтобы не ограничивать мобильность, а использовать ее для создания внутреннего рынка талантов. Любые действия в этом отношении, в процессе реализации стратегии, должны быть основанные на определении спроса на таланты, необходимых предприятию, а в дальнейшем реализации различных схем их привлечения, с учетом особенностей различных групп сотрудников.
Согласно концепции стратегического управления человеческим капиталом сотрудники рассматриваются в качестве потенциального источника получения конкурентных преимуществ. Эта концепция трактует персонал как актив, на который влияет внешняя среда и, особенно, конкуренция на рынке труда, которые вызывают долгосрочные эффекты. Она базируется на необходимости взаимосвязи с общей стратегией развития предприятия, его организационной структурой, корпоративной культурой, ценностями, потребностью в более активных действиях – предвидеть будущее развитие событий, а не просто отвечать на изменения во внешней среде.
Цель стратегического управления человеческим капиталом, прежде всего, определить направления и методы его использования для достижения целей организации, и, как следствие, повышение стоимости предприятия. В контексте теории поколений стратегическое управление персоналом должно быть направлено на всесторонний учет индивидуальных особенностей различных возрастных групп и их эффективное использование в интересах организации в долгосрочной перспективе.
Современные стратегии управления человеческим капиталом должны основываться на применении прикладных аспектов теории поколений в отношении каждого из ее основных элементов: привлечения, мотивации, обучения и развития сотрудников организации.
В процессе формирования стратегии привлечения талантов следует учитывать два ключевых момента: первый – что именно интересует представителей каждого из поколений, второй – что является их основными мотивами.
Говоря о поиске и подборе сотрудников, необходимо начать с самого старшего поколения – «Бэби-бумеров». Дискриминация по возрастному признаку особенно актуальна для этого поколения, несмотря на законодательные ограничения, принятые во многих государствах мира. Те его представители, которые еще не ушли на заслуженный отдых и занимаются поиском работы или думают о смене места, ориентированы, в первую очередь, на стабильность организации и нормированный рабочий день. «Бэби-бумеры» в большинстве своем очень исполнительны, добросовестны и последовательны. Многие из них по большую часть своей трудовой карьеры провели в одной организации и готовы к ежедневной рутинной работе, если считают ее необходимой. Для них очень важна четкая, понятная иерархия и организационная структура, сплоченный коллектив и хороший социальный пакет, в который будут включены: медицинская страховка сотрудника и его семьи, оплата путевок и т. п. Многие представители поколения Беби-бумеров в молодом возрасте активно занимались спортом и желают поддерживать хорошую физическую форму. Поэтому в качестве дополнительных инструментов привлечения могут использоваться абонементы в бассейн, фитнес, проведение коллективных спортивных мероприятий.
Актуальность привлечения сотрудников в большей мере относится к представителям поколений Х и У поскольку именно они занимают сегодня основную долю рынка труда. При этом основным приоритетом для Иксов является возможность стать неотъемлемой частью корпоративной культуры организации, стабильность и уверенность в своем будущем, прозрачная организационная структура. Это поколение в качестве места работы отдает предпочтение прозападным компаниям с демократическими методами управления. Важной для них является также свобода принятия решений, возможность брать на себя ответственность за решение амбициозных задач, сотрудничество и возможность обучения.
При этом они достаточно гибки относительно рабочего графика, отлично справляются с компьютером и современными технологиями. Особенно ценной для них является возможность сделать кратковременный перерыв в работе при появлении детей в их семьях. Для представителей поколения Х также как и для «Бэби-бумеров» важны социальные гарантии и уверенность в завтрашнем дне. Однако основное отличие между зрелыми сотрудниками и их более молодыми коллегами состоит в том, что для последних, уровень материального вознаграждения играет решающую роль при выборе места будущей работы. Сотрудников поколения Х, достигших определенных успехов в своем профессиональном и карьерном росте, в первую очередь, интересует размер вознаграждения и перспективы роста, поэтому ставку в привлечении сотрудников данного поколения необходимо делать именно на это. Следует отметить, что представители поколения Х отдают предпочтение фиксированной ставке, а слишком большой процент переменной части зарплаты может вызывать у них чувство беспокойства.
Поколению Y сегодня найти подходящую для них работу гораздо проще, поскольку они способны быстро адаптироваться к внешним условиям. Для них является важным этап адаптации, который бы обеспечивал возможность быстрого включения в рабочий процесс. Хорошим инструментом для этого может стать проектная работа. Представители этого поколения очень часто не готовы начинать свой трудовой путь с рядовой должности и постепенно продвигаться по служебной лестнице, ожидая увеличения заработной платы. Достаточно часто «Игреки» работают не по своей профессии, предпочитая работать там, где высокий доход можно получить уже сейчас, и для него не нужны долгие годы усердного труда. Часто это и становится причиной серьезных проблем с трудоустройством. Учитывая, что поколение Y называю также «сетевым поколением», поиск и привлечение кандидатов можно успешно осуществлять посредством сети Интернет, в том числе, социальных сетей.
Поколению Y не свойственно заботиться о формальных характеристиках своей работы (названии должности и т. п.). Их больше интересует физический и эмоциональный комфорт. Идеальная работа для представителей этого поколения должна приносить удовольствие и вызывать чувство личностного роста и развития. «Игреки» склонны игнорировать устоявшуюся иерархию власти в организации. При этом они гораздо больше уважают комфортные условия труда. В современных условиях, когда достаточно высок спрос в сфере обслуживания и на менеджеров среднего звена, поколение Y может чувствовать себя вполне уверенно на рынке труда.
Одним из ключевых элементов стратегии управления человеческим капиталом является эффективная мотивация представителей различных поколений.
Исследования, проведенные в этом направлении, подтверждают, что для «Бэби-бумеров» является значимым элементом мотивации медицинское страхование. Для них важным является осознание заботы со стороны организации и тогда они будут лояльны к ней. Поскольку для представителей этого поколения особое значение имеет стабильность, то в отношении материального вознаграждения сильным мотивом будет, в первую очередь, официальная («белая») зарплата, так как она формирует их пенсионные накопления. Для представителей этого поколения также важно ощущать свою причастность и значимость для организации, поэтому мотивом может стать передача опыта в процессе наставничества, а также участие в реализации социальных проектов.
Для поколения Х так же, как и для «Бэби-бумеров», в плане мотивации предпочтительно медицинское страхование и оплачиваемый отпуск. Однако важным фактором выступает и возможность гибкого графика работы, поскольку «Иксы» требуют больше времени для семьи. Мотивирующим воздействием для поколения Х являются также условия труда, в которых сотрудник становится неотъемлемой частью корпоративной культуры организации, – для этого может быть использовано участие в различных заседаниях и других корпоративных мероприятиях. Основным мотивирующим фактором для представителей поколения Х выступает достойная оценка результатов их труда. Руководитель организации для мотивации поколения Х может использовать следующие инструменты: повышение заработной платы; выдача грамот и именных подарков; посещение конференций и других мероприятий в качестве представителя компании; устные благодарности в присутствии коллектива; руководство корпоративным проектом.
Бытует мнение, что представителей поколения Y достаточно сложно мотивировать. Это, отчасти, связано с тем, что на работе они достаточно закрыты. «Игреки» по своей природе индивидуалисты и стремятся к достижению быстрого результата. Сложностью в плане мотивации для них может стать существующий в организации график работы, поскольку «Игреки» предпочитают гибкий график или даже удаленную работу. Это объясняется рядом причин: во-первых, они нацелены на эффективность труда, и, поэтому стремятся сократить потери времени на дорогу к рабочему месту, ненужное общение с коллегами и т. п. Во-вторых, представители этого поколения очень любят свободу, и боятся быть привязанными к работе. Этим может объясняться и достаточно частая смена работодателей. Другими словами, постоянное место работы и далекие перспективы не прельщают их. Игреки не приемлют однообразную и монотонную работу.
Важным фактором в управлении мотивацией и адаптацией поколения Y является их неприятие жесткого наставничества, сочетающееся с потребностью постоянной поддержки и одобрения. В работе с представителями этого поколения следует применять промежуточный контроль и систематический анализ результатов. «Игрекам» крайне важно осознавать свои сильные и слабые профессиональные качества, даже в начале карьерного пути.
Учитывая вышеизложенное, для представителей поколения Y эффективными инструментами мотивации могут стать: гибкий (свободный) график работы; предоставление возможности выполнять работу на дому; возможность высказывать свое мнение руководителю; вознаграждения за достижения.
Еще один важный элемент стратегии управления человеческим капиталом в аспекте теории поколений – это организация обучения и развития сотрудников.
По ряду объективных причин, обучение поколения «Бэби-бумеров» представляет определенную сложность. Учитывая их многолетний опыт и накопленные знания, они могут болезненно воспринимать попытки компании обучать их чему-то новому. Поэтому для них необходимость обучения и профессионального развития не является очевидной. Однако если существует острая необходимость, предпочтение следует отдавать оффлайн формату.
Рассматривая поколение Х, следует отметить их постоянное стремление узнавать новое, поскольку их становление как личностей происходило в эпоху, когда внешняя среда претерпевала кардинальные изменения. В их сознании закрепилась необходимость постоянно быть в курсе событий. Обучающие курсы, тренинги, профессиональные конференции позволят поддерживать необходимую для них рабочую атмосферу.
Представители поколения Х стремятся к получению новых знаний, поэтому обязанностью работодателя является удовлетворение этой потребности. «Иксы» верят в то, что, владея большим запасом разнообразных знаний, техник и технологий, они получают контроль над неопределенностью. Они, как никто другой, верят в ценность сертификации, для них крайне важно документальное подтверждение прохождения обучения как ценности их в профессиональной области.
Еще одной особенностью поколения в рамках обучения является то, что «Иксы» не привыкли делиться знаниями. Все, что они почерпнули для себя даже в групповом процессе обучения, – это их личная собственность. Это происходит потому, что Иксы считают обучение своим конкурентным преимуществом в соревновании, которым не нужно делиться. Один весьма интересный момент – Иксы испытывают страсть к фильмам как к источнику информации и технологии. Именно поэтому формат обучения с использованием видео является для них весьма эффективным инструментом.
В рамках обучения поколение Х больше оценит оффлайн форматы с возможностью непосредственного общения как с тренером (коучем), так и с коллегами. Это связано с тем, что «иксы» считают личную коммуникацию важным элементом при взаимодействии с людьми и возможность прямого контакта с тренером повысит не только их вовлеченность в процесс, но и мотивирует на достижение необходимых результатов. Если предоставить таким сотрудникам выбор, они, не задумываясь, постараются взять как можно больше тем и направлений, невзирая на их актуальность и важность в настоящем.
Характерной чертой в обучении сотрудников поколения Y можно считать их любовь к играм, поскольку они росли в среде, где стремительно развивались компьютерные технологии. Этот факт стал основой такого процесса как «геймификация» – применение игрового мышления и динамики для вовлечения аудитории в обучение и решение бизнес-задач, создание стратегии и превращение действия в игру. На сегодняшний день, огромное количество обучающих курсов и тренингов реализуется в игровом формате, когда участник должен правильно выполнить ту или иную задачу, в игре правильно применяя полученные знания.
Если в общих чертах говорить о предпочтении поколения Y в обучении и развитии, то для них важно учиться буквально всему. При этом, если старшим поколениям удобно воспринимать информацию в виде документов и презентаций, то поколение Y отдает предпочтение видео формату и инфографике. В отношении «Игреков» должен использоваться принципиально новый подход к обучению – оно должно стать гибким и интерактивным. Еще одной особенностью поколения Y в рамках обучения и развития является то, что его представители эффективно обучают друг друга. Под этим влиянием меняется сама среда обучения: появляются пространственные межотраслевые группы и площадки.
При выборе обучения это поколение будет стремиться получить только те знания и навыки, которые необходимы им в настоящий момент и способствуют достижению их целей. А из всех форматов в большей степени предпочтут дистанционное обучение или короткие сессии. Все должно быть организовано быстро и удобно.
В отношении карьерного роста следует отметить, что представители поколения «Бэби-бумеров» планировали свое продвижение по служебной лестнице лишь по вертикали. Для «Иксов» является одним из отличительных признаков, поскольку для них достижение новых профессиональных целей напрямую связано со стремлением к получению властных полномочий. В отличие от них для поколения Y характерно профессиональное развитие по горизонтали, что предполагает получение новых знаний и профессиональных навыков в смежных специальностях и профессиях. Поколение Y имеет очень высокую мотивацию на получение знаний, их отличает пытливый ум и интерес ко всему новому. «Игреки» заставляют по-новому взглянуть на понятие лидерства.
На наш взгляд Идеальной системой организации управления будет та, в которой «Иксы» будут доминировать над более молодыми коллегами («Игреками»), но всегда прислушиваться к их мнению и не игнорировать интересы нижестоящего персонала.
Таким образом, стратегии управления человеческим капиталом, основанные на теории поколений, должны учитывать их отличительные особенности при подборе, адаптации, обучении и развитии, а также мотивации сотрудников различных возрастных групп. Анализ основных особенностей поколений и специфики методов управления позволил нам выделить основные элементы стратегии управления человеческим капиталом для каждого из поколений, представленного на рынке труда (табл. 2).
Таблица 2 — Элементы стратегии управления человеческим капиталом, основанной на теории поколений
Стратегия управления человеческим капиталом, основанная на теории поколений, будет наиболее эффективна тогда, когда будет опираться на ценности сотрудников преобладающего поколения. При этом не следует игнорировать интересы остальных сотрудников. Для этого необходим индивидуальный подход, предусматривающий возможность выбора инструментов мотивации, форм обучения и т.п.
Следует отметить, что многие западные и крупные российские компании уже успешно используют теорию поколений в практике управления человеческим капиталом. Так, например, Google, Facebook, Яндекс и другие применяют такие инструменты как: отсутствие фиксированного графика, отсутствие жесткой иерархии, возможность играть и заниматься личными делами в рабочее время и т. п.
Таким образом, теория поколений позволяет сформировать эффективную стратегию управления человеческим капиталом организации, в которой будут учтены особенности мировоззрения и поведения представителей разных возрастных групп. Высокий спрос на таланты заставляет современные компании вступать в активную борьбу за человеческий капитал. Чтобы победить в ней необходимо предложить лучшие условия для представителей каждого поколения. Теория поколений представляет интерес для понимания движущих факторов и мотивации сотрудников и методов управления ими. Эффективное использование ее положений позволяет обеспечить высокий уровень коммуникации между сотрудниками и более эффективно прогнозировать их поведение.
Список использованных источников
1. Щеркунов С.А., Нарциссова С.Ю. Управление человеческим капиталом: учебное пособие / С.А. Щеркунов, С.Ю. Нарциссова. – М : Академия МНЭПУ, 2018. – 210 с.
2. Хрисанфова К.Ю. Теория поколений в подборе и найме персонала / К.Ю. Хрисанфова // HR-Journal. – 2016. — № 11. – С. – 25-32.
3. Graeme Codrington. Detailed Introduction to Generational Theory. https://ngkok.co.za/sinode2016/intro-generations.pdf