Для организаций, осуществляющих деятельность на международном рынке, особенности ведения бизнеса помимо прочих включают и проблемы культурной адаптации. Стратегические решения в таких организациях должны приниматься с учетом того, что им приходится в большей степени ощущать на себе вызовы интернационализации бизнеса и ее социокультурных проявлений.
Культурное разнообразие может стать серьезной проблемой на пути успеха компании на новом региональном или национальном рынке. В связи с этим возрастает актуальность поиска эффективных стратегий, которые обеспечивают минимизацию негативного влияния культурного разнообразия и позволяют максимально реализовать возможности, которые оно предоставляет.
Следует отметить, что даже ведущие международные компании в прошлом допускали значительные ошибки в направлении адаптации на зарубежных рынках, которые стоили им не только падения продаж, но и обернулись ущербом для репутации. Одним из ярких примеров таких ошибок является ситуация с компаниями McDonald’s и Coca-Cola на Ближнем Востоке. Так, в местной сети ресторанов Саудовской Аравии была разработана упаковка для гамбургеров и напитков с изображением национального флага и цитат из Корана. Такое новшество мгновенно вызвало волну недовольства и общественного осуждения. Затем последовали и обвинения в совершении этими компаниями преступления против мусульманской религиозной культуры. Все дело в том, что правила ислама, запрещают разрывать, а тем более выбрасывать как мусор, священные письмена. Таким образом, поверхностные знания культурных особенностей местного рынка стали причиной оскорбления религиозных чувств верующих. Эта ситуация принесла обеим компаниям репутационные потери, а выпущенную упаковку пришлось утилизировать.
Компания Facebook подошла к созданию социальной сети с позиции «один формат подходит всему миру», после чего испытала на себе последствия культурных различий. В США – стране происхождения этого социального ресурса – наличие большого количества друзей модно и презентабельно. Однако в Японии пользователь, у которого в социальной сети насчитывается более чем 50 друзей, может считаться легкомысленным и поверхностным. В связи с этим, компании Facebook не удалось удержать лидирующие позиции на рынке Японии.
Однако в современной практике деятельности международных компаний преобладают успешные примеры стратегий адаптации к культурным особенностям определенного региона или государства. Основой такой адаптации является стратегия маркетинга, смысл которой заключается во фразе «Thinking globally, acting locally» (Думай глобально, действуй локально). В качестве успешного примера ее реализации на рынке общественного питания можно привести все ту же всемирно известную сеть ресторанов McDonald’s. Компания McDonald’s смогла успешно адаптировать свои стратегии с учетом особенностей разных регионов и стран мира. McDonald’s предлагает недорогую и быструю в приготовлении еду, которая ориентирована на вкусовые предпочтения и гастрономические традиции конкретных территорий. Так, в Германии компания предлагает своим клиентам пиво, а во Франции – вино. В австралийских ресторанах сети готовят бургеры из баранины, в японских – с креветками, в индонезийских – с рисом, а на Филиппинах их заменили традиционными пирогами.
Компания Coca-Cola, производящая напиток «Fanta» также адаптирует его к культурным особенностям рынка. Во многих странах потребителям предлагается свой исключительный вкус: в Китае производится «Fanta» со вкусом зеленого яблока, в Румынии со вкусом местного традиционного напитка на основе ягод бузины, в Португалии и Испании производится «Fanta» со вкусом арбуза.
В 1990-х годах компания Unilever вывела стратегию локальной адаптации на новый уровень. Вместо того чтобы адаптировать весь спектр производимой продукции к потребностям конкретного локального рынка, компания осуществляла адаптацию к вкусовым предпочтениям лишь наиболее доступных и востребованных продуктов. Так, Unilever удалось выявить необходимость разработки новых вкусов мороженого для азиатского рынка. Инновационным центром филиала Unilever в Бангкоке был модернизирован продукт классической линейки и адаптирован ко вкусам местных потребителей – мороженое с кокосовым наполнителем смешали с фруктами и овощами, которые традиционно используются при изготовлении сладостей в азиатском регионе. Такой подход позволил компании со временем завоевать около 41% азиатского рынка.
В арабских государствах в свое время была популярной линейка автомобилей Volkswagen с компасом, который всегда указывал в сторону Мекки и специальной полкой для Корана. Это сделало Volkswagen одним из самых популярных производителей автомобилей на рынках мусульманского сообщества.
Международная сеть супермаркетов «Spar» применяет в своей деятельности стратегию, предполагающую дифференцированное ценообразование на разных рынках. Так, в Германии этот бренд позиционируется как недорогой супермаркет, в то время как в Великобритании и Ирландии он позиционируется как небольшой магазин высокого ценового сегмента, предлагающий клиентам не только качественную продукцию, но и исключительный интерьер магазина.
Успешным опытом применения стратегии адаптации можно назвать опыт всемирно известного парка развлечений Диснейленд, который открылся в Гонконге в 2005 году и сразу же понес значительные убытки из-за малой посещаемости аттракционов местными жителями. Тогда компания решила использовать стратегию адаптации и провела исследование потребительских предпочтений китайцев. В результате исследования выяснилось, что большую часть населения отпугивал уровень цен, который был достаточно высоким для региона. Декоративное оформление аттракционов также пришлось не по душе жителям Гонконга. Успешная реализация стратегии адаптации была основана на снижении стоимости билетов за счет экономии на декорациях.
Французская компания Louis Vuitton в Гонконге, Объединенных Арабских Эмиратах и в Румынии продаёт свои эксклюзивные сумки в лотках торговых центров, поскольку для данных рынков такой формат реализации является достаточно эффективным. Однако если бы компания Louis Vuitton организовала подобный формат для торговли на рынке Великобритании или стран континентальной Европы это негативно отразилось бы на ее репутации как luxury-бренда.
Когда компания H&M вышла на рынок Соединенных штатов Америки, она выяснила, что ценовая конкуренция среди магазинов одежды, размещенных в пригороде, чрезмерно высока. Адаптировав свою стратегию к особенностям местного рынка, компания решила открывать магазины в центральных районах города, где цена на их продукцию будет восприниматься как более низкая в сравнении с другими брендами.
Успешным примером ведения международного бизнеса и закрепления на мировом экономическом рынке является компания Coca-Cola. Компания Coca-Cola – это одна из первых корпораций, создала свою особую корпоративную культуру и, будучи многонациональной компанией, учла обязательность приспособления к различным национальным особенностям. Залогом такого успешного функционирования был выбор своей стратегией поведения, технологий адаптации и их успешная реализация. Будучи большой межнациональной компанией, она открывала внешние филиалы и постоянно адаптировалась к новой культуре принимающей страны, при этом стараясь не потерять свои уникальные черты.
Анализируя менеджмент компании Coca-Cola, можно отметить, что первичной задачей было снижение экономических рисков и потерь, происходящих в результате межкультурных конфликтов. Естественно, что межкультурные инциденты существенно сказываются на продажах компаний, а также никак не способствуют росту популярности у потребителей. Именно в этом и помогает формирование мультинациональных команд, включающих также и представителей принимающей страны.
Успешным можно назвать и опыт компании Samsung, которая действует по принципу – «разрабатываем глобально и адаптируемся локально для успеха во всем мире».
Компания Samsung играет активную роль в каждом регионе, в котором она работает, и понимает, что культуры существенно различаются. Такое понимание позволяет компании создавать продукты с учетом местных потребностей и вкусов.
Компания Samsung организовала исследовательские лаборатории в Дели, Лондоне, Сан-Хосе, Пекине и Сингапуре. Лаборатории прогнозируют будущий образ жизни и создают инновационные проекты. Эти лаборатории прогнозируют потребности и ценности потребителя, включая культурные тенденции. Разработанные концепции на 1-2 года опережают текущую ситуацию на рынке.
Вместе с этим Samsung локализует свои продукты в соответствии с конкретными потребностями рынка и желаниями местных потребителей. Ниже приведены несколько примеров рынка и его местных продуктов.
Так, например, в Соединенных Штатах Америки компания предлагает холодильник с дозатором газированной воды. Наблюдая за увеличением спроса на газированную воду в США, Samsung представила холодильник, который производит газированную воду одним нажатием кнопки. В Болгарии – Samsung продает устройство для производства йогурта, который является важной частью местной диеты. В то время как в Африке, Samsung производит SafeSurge TV – позволяющий защитить устройство от частых скачков напряжения. В Индии Samsung производит стиральную машину Twin Top. Это целый ряд стиральных машин, которые оснащаются колесами для обеспечения их легкого перемещения и подключения к источнику переменного тока или источнику воды в случае перебоев. Они также оснащены специальным тазом для обычной ручной стирки определенной одежды до полного цикла стирки. В Корее, Samsung производит холодильник Kimchi M9000. Корейцы употребляют овощной деликатес кимчи почти с каждым приемом пищи, поэтому Samsung разработала на заказ холодильник, который поддерживает поток воздуха и температуру для приготовления идеального кимчи.
Отдельное внимание уделяется совершенствованию организационной культуры. Теперь компания разрешает всем сотрудникам называть друг друга по именам, чтобы улучшить процесс коммуникации. Компания Samsung признана мировым лидером отрасли благодаря внутренней способности использовать различные инициативы. Компания нанимает небольшой процент иностранцев для работы в Корее, однако за пределами страны корейцы составляют лишь незначительную часть сотрудников. Культура организации ориентирована на семью.
Таким образом, Samsung постоянно стремится открыть для себя тенденции и желания, которые движут потребностями потребителей во всем мире. Такая стратегия обеспечивает компании выручку в 206,2 млрд. долл. и 8-е место в списке самых дорогих брендов мира.
Samsung успешно ведет свой бизнес в 61 стране. Эта устойчивая компания преуспевает в решение культурных проблем во всем мире. Существующие проблемы для нее становятся вызовами и превращаются в возможности для создания различных инновационных продуктов. Успешное управление культурным взаимодействием создает диалог, который является непрерывным процессом передачи информации и позволяет генерировать новые идеи.
Все вышеизложенное подтверждает, что культурные особенности местных рынков, правила и нормы поведения других культур должны быть обязательно учтены в стратегиях международных компаний, а их негативное влияние может быть минимизировано за счет эффективных инструментов и технологий культурной адаптации.
Выход на новые рынки предполагает привлечение иностранных специалистов и формирование мультикультурных команд. О технологиях менеджмента в мультикультурной среде Вы можете прочитать в следующей СТАТЬЕ.
