Процесс принятия управленческих решений


Целый ряд проблем, которые решаются в экономическом управлении предприятием, доведен до четкого описания технологии их решения, содержания процедур, используемых показателей и тому подобное. Этому способствовало развитие теории принятия решений, которая охватывает систему основных идей, описывает закономерности процесса принятия решений, позволяет определять методы и технологию их обоснования. Согласно основным положениям указанной теории процесс принятия решения, как и любой другой процесс, протекающий во времени, является совокупностью всех этапов и стадий подготовки (разработки) решения, включая заключительный этап его непосредственного принятия. Благодаря определенной универсальности содержания этапов подготовки, обоснования и принятия управленческих решений с различной природой можно представить общий процедурно-технологический алгоритм разработки и принятия научно обоснованных решений в системе экономического управления предприятием, которая в целом опирается на принципы системного подхода и методы системного анализа. Такая схема представлена на рис.1.

Процесс принятия управленческих решений

Рисунок 1. Процесс принятия управленческих решений

В зависимости от того, на каких аспектах решения акцентируется внимание аналитика, поэтапное структурирование может происходить по-разному, с соответствующей детализацией отдельных этапов процесса или их объединением в один укрупненный.

Одним из главных условий квалифицированного и эффективного принятия управленческих решений является своевременное выявление наличия проблемы, факта ее существования с одновременным осознанием ее сущности и степени неотложности. Проблема чаще всего характеризуется целым рядом признаков, которые помогают предположить ее существование, однако при этом лишь отдельные симптомы позволяют убедиться в том, что проблема действительно существует. Поэтому следует уделить особое внимание идентификации симптомов. Среди них чаще всего идентифицируются стандартные признаки, имеющие количественные параметры своих значений. Сопоставление, например, запланированных (нормативных) и фактических значений ключевых экономических показателей деятельности предприятия предоставляет возможность идентифицировать нормальное состояние предприятия (или его отклонения).

В то же время отдельные симптомы только косвенно свидетельствуют о вероятности существования проблемы, а их идентификация является осложненной. Например, финансовое состояние предприятия часто идентифицируют путем частого сканирования и построения гармоничных рядов. Негативные нормальные или положительные явления устанавливают по степени колебания показателей (членов ряда) около среднего значения во времени и наклоном кривой, отражающей динамику показателя в течение анализируемого периода. Если значение членов ряда, например, показателей финансовой устойчивости, колеблются с большой амплитудой около кривой с отрицательным наклоном, то стоит провести углубленный анализ финансовой деятельности, поскольку это может свидетельствовать об ухудшении финансового состояния предприятия.

В процессе «фильтрации» данных о внутренней и внешней среде предприятия следует идентифицировать так называемые «рабочие шумы», то есть такие симптомы и отклонения, свойственные нормальному режиму функционирования экономической системы.

В результате идентификации симптомов обнаруживается общий перечень проблем, требующих решения. Если существует несколько проблем, а на практике – это обычное явление, то после обнаружения и описания каждой из них проводится сравнительный анализ проблем для определения приоритетных.

Для каждой из проблем составляется краткое описание проблемной ситуации. Оно может быть сформулировано как логическое высказывание, в котором имеет место неопределенность и нечеткость в отношении целевых параметров и условий внешней и внутренней среды. Дальнейшая структуризация проблемной ситуации должна привести к ответу на такие вопросы: какую проблему и при каких условиях надо решать, когда ее следует решать, какими силами и средствами это делать.

Более глубокое описание проблем, условий их возникновения и развития осуществляется на этапе анализа проблемной ситуации. Для этого, прежде всего, четко формулируется проблема и описываются причины ее возникновения. Важным аспектом анализа проблемной ситуации является разделение проблем на внутренние и внешние, а также их классификация по степени структурированности: хорошо структурированные, слабо структурированные и неструктурированные. Представление каждого из этих видов имеет существенные различия. Так, хорошо структурированные проблемы характеризуются четкими формальными показателями, имеют количественное выражение. Слабо структурированные проблемы можно описать как с помощью количественных, так и качественных характеристик. Для неструктурированных проблем количественные параметры не определены, им свойственны только качественные характеристики.

Анализируя проблемную ситуацию, следует определить ее новизну. В случае имеющихся аналогий следует воспользоваться применения испытанных решений для этой ситуации. Если же проблемная ситуация является принципиально новой, то вряд ли можно воспользоваться приобретенным опытом. На этом этапе важно не упрощать проблему, а расширить границы исследуемого объекта с целью использования информации о системе высшего порядка, частью которой он является.

На этапе разработки предположений (гипотез) разрабатываются сценарии развития ситуации. Это вербально-аналитическое описание существующего и прогнозного состояния объекта исследования, вариантов развития проблемной ситуации. Если события будут развиваться предсказуемо, а каждое действие приводить к вполне определенным результатам, то такой вариант решения считается детерминированным. Если существует возможность случайных событий, а вероятность их наступления может быть спрогнозирована, то решение в этой ситуации будет носить стохастический или вероятностный характер. В случае, когда практически невозможно представить условия развития событий и получить запланированный результат, проблема будет решаться в условиях неопределенности.

Довольно распространенным является формирование вариантов развития ситуации в будущем: оптимистического, пессимистического и наиболее вероятного. Конечным результатом работ на данном этапе является выбор наиболее вероятного из вариантов сценария будущего развития проблемной ситуации, исходя из которого, будет осуществляться целеполагание.

На этапе определения целей формулируются цели и задачи управленческого решения. На первый взгляд, цель принятия решения кажется очевидной, потому что в результате его реализации проблема должна быть решена. Однако целеполагание и постановка задач необходимы в связи с тем, что благодаря выяснению проблемы, которое состоялось на предыдущих этапах, конкретизируются масштабы и сроки решения проблемы с учетом имеющихся и необходимых ресурсов.

В соответствии с этим четко определяются задачи, вытекающие из поставленной цели. Обязательным условием эффективного выполнения этого этапа должно стать конкретность формулировки и количественное измерение характеристик цели, по которым можно оценивать степень их выполнения. Цели могут быть простыми (например, максимизация прибыли) или множественными (максимизация прибыли и объема продаж при сохранении минимального количества рабочих мест). Кроме того, цели и уровни их достижения могут определяться количественно (числовым показателем), качественно (с помощью оценок «плохо», «хорошо», «удовлетворительно»), или номинально (цель достигнута или не достигнута).

Результаты достижения количественных и качественных характеристик определенных целей могут задаваться в виде экстремальной оценки (оптимум, максимум или минимум результата) или в виде некоторого достаточного предела (достижения удовлетворительного результата), или же в виде номинальной оценки, т. е. достижения или не достижения некоторого допустимого уровня. При этом достижение цели не следует понимать как нечто абсолютное, ведь всегда есть необходимость дальнейшего совершенствования деятельности. Выполнение цели должно рассматриваться в динамике, а измеряться – скоростью приближения к желаемому состоянию.

Определение задач для решения проблемы с учетом поставленных целей сопровождается анализом способов и средств, которые могут иметь как альтернативный, так и безальтернативный характер. Так, способами увеличения прибыли может быть снижение уровня затрат, увеличение объема выпуска продукции, повышение ее качества. Указанные пути дополняют друг друга, выполняя различные функции. Для каждого из способов нужны определенные ресурсы. Из-за ограниченности ресурсов возникает необходимость определения приоритетности их выделения и экономического использования. Таким образом, имеющиеся ресурсы, способы их создания и потребления активно влияют на процесс определения целей и задач для решения проблемы. Они являются своеобразным средством «фильтрации» решений, которые принимаются.

Поиск наилучшего варианта решения начинается с формирования полного перечня альтернатив достижения целей. Это один из самых творческих этапов процесса принятия управленческих решений. В соответствии с принципами системного анализа, чем шире спектр альтернатив решения проблемы, там больше шансов найти для нее оптимальное решение.

В то же время значительно возрастают затраты на проведение анализа. На практике поиск альтернатив ограничивается 4-5 вариантами. Следует отметить, что в число альтернатив можно включаться и вариант непринятия решения, то есть бездействие в отношении выявленной проблемы, при условии, что это не приведет к критическим последствиям.

В условиях ограниченности времени для проведения поиска и отсутствия надежных инструментов оптимизации решений на практике наблюдается стремление свести процесс нахождения и сравнения альтернатив к определению не лучшего, а приемлемого (допустимого) решения. Обычно сравнение альтернатив осуществляется по многим критериям, и с помощью только количественных расчетов очень сложно предоставить однозначные рекомендации. Поэтому наряду с математическими методами возможно применение методов, основанных на экспертных оценках.

В теории принятия решений процедуры данного этапа называют оценкой альтернатив, так как каждый из вариантов решений оценивается с точки зрения результатов, затрат и последствий. В процессе углубленного анализа в ходе моделирования, прогнозирования возникает желание не только выявить и оценить достижение целевых параметров, характеризующих степень решения проблемы и затраты ресурсов, но и определить вероятность, надежность, рискованность получения результатов. При этом целесообразно, чтобы параметры, которые подлежат оценке, были однородными, сопоставимыми. Это касается как количественных, так и качественных характеристик.

Ключевым этапом принятия решения служит операция выбора наилучшей из альтернатив. Рекомендации в отношении выбора обычно предварительно разрабатываются системными аналитиками, которые исследовали проблему и сформировали вариантные подходы к ее решению. Однако окончательное решение принимается лицом или коллегиальным органом, уполномоченные принимать решения. По сути, результаты оценки следует рассматривать как один из видов информации, необходимой руководителю предприятия для принятия решения. Руководитель не всегда отдает предпочтение тому или иному варианту на основе рекомендаций аналитиков, и с этим следует соглашаться, ведь ответственность за последствия принятого решения возложена именно на него.

Важным для достижения успеха в реализации решения является осуществление мероприятий по организации его выполнения. Необходимо довести решение до всех исполнителей, предусмотреть детализированный план-график выполнения, организовать координацию и контроль над его соблюдением, как с точки зрения сроков, так и расходов ресурсов.

Конечным результатом реализации решения является достижение поставленных целей в установленные сроки в пределах выделенных ресурсов.

Разделение процесса принятия управленческих решений в системе экономического управления предприятием на отдельные последовательные этапы, содержание которых раскрыто выше, является несколько условным, и в реальной жизни данные этапы часто осуществляются параллельно. Более того, выявить, обосновать и решить проблему с первого раза удается нечасто. Рассмотренный процесс имеет итеративный характер, поэтому в ходе работы следует проявить гибкость в случае возникновения новых факторов и осуществлять переоценку полученных результатов, а порой даже менять идеи, лежащие в основе решения.


Список использованных источников

  1. Воробьёва, Е. Е. Теория принятия решений : учебное пособие / Е.Е. Воробьёва, В. Ю. Емельянов. – 2-е, испр. и доп. – Санкт-Петербург : БГТУ «Военмех» им. Д. Ф. Устинова, 2018. – 136 с.
  2. Принятие решений в информационном обществе : учебное пособие / X. Э, Р. М. Виссия, В. В. Краснопрошин, А. Н. Вальвачев. — Санкт-Петербург : Лань, 2019. — 228 с.
  3. Филинов-Чернышев Н. Б. Разработка и принятие управленческих решений / Н. Б. Филинов-Чернышев. – 2-е изд., испр. и доп. Учебник и практикум для вузов – М.:Издательство Юрайт, 2019 – 324с.